隨縁居

這本經營管理之書,是於2006年12月底完成,原本與商業週刊約好,我先初稿,後由編輯代筆。誰知原約定之編輯,隨即就被調去支援編輯日本大研前一之著作,隔六個月後,故事又重演一次,沒想一轉眼就2009年底了。今日就將此稿放在網站上,相信對有心進軍歐洲之人士有些參考之價值。


然而在這次金融風暴之洗禮下,對唯大唯美之想法已有所保留,理由很簡單,在此次金融風暴所影響到的公司都是擴張型的大公司,而擴張型的公司基本上都是基於預測市場的最大需求線,來準備最大的供應面,甚而利用時間差,向銀行舉債借錢,極度的擴張本身與放大客戶的信用額度。這在市場景氣好時是奪取佔有率的制勝條件。


一旦市場需求面的直線下降,則會產生一連串的後遺症,如物流的失控、倉儲空間、費用的失控、現金流量的失控,利潤的下滑,而波及到整個系統的作業流程,再加上財務(貸款)的緊縮,使許許多多的美國、日本 公司都受重創。相對的,以BTO(Build-to-Order)接單後產生的歐洲公司與中國以生產為主的工廠,受到較小的直接創傷,然而在全球經濟不景氣下,生意下滑卻是避免不掉,各國政府力求的僅是盡可能讓經濟軟著地,使景氣不至於惡化為如1929年的經濟大蕭條,而全面失控。


對於公司的負責人應如何因應此經濟危機呢?在此有一建議,即是減少固定成本,即是增加變動成本亦是在所不惜。我們若回到公司運作的原點來看成本問題,固定成本(或費用)的優點生產力高,而變動成本(或費用)的優點是成本的靈活性高,兩者之缺點即是對方的優點,以下面之圖案A說明

 


若固定成本能降為0 (理論值),則不論生意如何差都不會有虧損的產生,如上圖案B。雖然實際是無法完全做到,但方向至少是儘量將公司非核心的單位做切割的動作,例如:

 

- 公司廠房賣掉,拿回現金 ( 固定成本 ),而寧願用租的,則在擴張或內縮時均可以符合其經濟效應。

- 支援單位與人員,像會計,維修,客戶服務人員,倉庫與其人員等,須儘量外包,或改為人力公司支援。

- 銷售人員之底薪降低,而紅利增加,除可符合經濟效應外,並可刺激直接人員的活動力。

- 減少所有非急迫性開支。

 

總而言之,此次寒冬會持續比往常久些,唯有保持元氣,才能在春天降臨之日,重新整裝出發。