隨縁居

自序

 

自1988年1月8日，由全友派駐到德國直到1991年12月底回台，接著再到德國創設UMAX德國於1993年3月，是原台灣力捷集團在歐洲的子公司。經歷十幾年來的市場動盪發展，回首過去，其中的甘苦只能以「如人飲水，冷暖自知」來形容。

 

UMAX德國初期的發展，與台灣母公司的振盪起伏有很大的關聯。1996年母公司藉進入蘋果相容性電腦，切入電腦產業，然1997年時蘋果電腦大虧損，接著AppleSt請回Steve Job並宣布結束蘋果相容性電腦。 UMAX德國也在大環境的改變下，於1997年大賠近7百萬馬克，也就是相當於330萬歐元，但是因為全球姐妹公司的做帳方式不夠嚴謹，他們將其他公司的虧損隱藏起來，變成當年只有德國UMAX賠錢。

 

這個原因造成德國UMAX在2000年時，遭受到德國財稅局重大的挑戰，挑戰的原因係懷疑1997年虧損是來自於對母公司的利益輸送。 理由是當年時UMAX德國營業額非常大，有5千1百萬馬克，但銷售成本是5千2百萬馬克，毛利虧損了1百萬，加上固定成本有5百萬，年大賠了近7百萬馬克。

 

任何公司毛利都必須是正的，但德國UMAX的毛利是負的，而且母公司有利潤8億台幣，且德國UMAX的蘋果相容性電腦營業額巨大，這三者合起來就被判為利益輸送，補稅2百萬。原本應有罰款，但後來折衝的過程足可寫一本書，雖然當時沒有被罰，但仍是德國UMAX未來仍受德國財稅局嚴苛的主要挑戰之一。

 

◎德國UMAX在歐洲的擴張和挑戰

雖然在往後數年，競爭環境險惡且母公司己逐漸淡出營運，到1999年時，德國UMAX突破重圍就已經賺回大部份的虧損，在2002年引入新的投資者，資本額亦加大到500萬歐元。 為了要建立行銷網和指揮網，在同2000年設立了英國和法國分公司，從此開始全歐布局：2001年設立捷克和蘇聯，2002年設立波蘭，在整個集團裡，還包括德國還有2家公司，法國還有1家公司，斯洛伐克也有1家公司，因此整個UMAX Group在歐洲共有8家公司。

 

投資有些成功，有些則失敗。失敗的原因大致因為人的原因，沒有適當的人，無法兼顧拓展外在市場且良好的內部管理。若無法在找到適當的經營管理者，能夠將總管理者的意念轉化成與當地能夠配合的系統和制度,終將導致投資失敗. 人和是最重要的，資源能夠整合，典章制度能夠建立起來，完全看合作夥伴的廉和能，操守和能力。

 

以英國UMAX為例，2000年時設立英國公司，在德國的全力支援下，在短短4個月內，達到了350萬英鎊的營業額。因為英國當地人為因素，英國UMAX在2001年就虧損了1百萬英鎊。 個人只好從8月起就開始每月都去一個星期，在長達九個月裡逐一找出問題，再隔離問題，使之不擴散，最後逐一下對策。

 

所採取的策略包括，減少員工數量，從原本的13人變成9人，而且逐一換成新人。公司地點也由倫敦的南方移到倫敦的北方，以節省費用，把對外部的合約全部解除，例如原先的倉庫並不屬於自己，維修也是外包，立刻搬出到有倉庫功能且可進行自己維修的場所。雖然當年還是虧損了5萬英鎊，但比之前賠1百萬英鎊，可說已大有起色。經過這樣的企業整頓後，英國UMAX 2003至2005年則連續3年賺錢。

 

分析英國UMAX虧損的原因，最主要的問題在於人的身上。英國員工陰奉陽違，若主要管理系統一有疏失，任何問題就可能發生。英國員工寫報告一流，但做的卻是另一回事。若管理系統沒有發揮，看到的數字，都是被隱藏被扭曲的。最後結果的數字都是含糊其詞。在了解問題後，採取快刀斬斷麻、當機立斷的策略，人不對就馬上撤換，結省成本，該賠當下就賠，因為若當下不賠，未來可能會賠更多。

 

甚至在2001年將業務全部移到德國，因為英國員工在問題出現後，還嘗試去隱藏或轉移問題，原本對客戶就不好處理，現在再加上英國員工陰奉陽違，使得問題更複雜。 找出問題的原因並對“因”下藥，緊急處理的措施下，才能使英國在2000年的虧損急速降為5萬英鎊，也打下該分公司日後賺錢的基礎。2003 - 2005年都賺錢，甚至在2004年，其營業額和利潤都因英國市場的關係，遠比歐陸各國為佳。

 

◎公司以員工為優先

一個公司考慮大環境的變化，如果嚴冬來了，花要枯萎，葉子要掉，這是無法阻止的。唯一能做的是保住根不爛，等到春天來時，還可以成長。對公司而言，也是如此，希望在等待市場來臨時，還能有崛起的一日。 要做到永續經營，員工和公司就要做到雙贏。

 

不論是公司開始設立或已營運時，生意一定有高潮和低谷，在高潮時一切問題很容易迎刃而解，可以形成良性循環。好員工可貴之處是表現在公司低谷時，即使加上資源有限的情形下，仍對外拓展而非內鬥，反之, 在基本生存條件有困難時，糾紛難免，會資費在浪源和寶貴時間人做過多人的溝通, 而導至惡性循環。

 

◎尋找下一個春天

寫這本書的過程，除了分享經營管理經驗和理念外，也當成是沉澱自己思路，重新去檢定並整理自己所經歷過的。 雖然公司自1998年開始到2005年連績賺8年，一個公司的起起伏伏，都是一種常態，寫這本書的同時，也是個人在歐洲十幾年來面臨市場最險惡的時候。

 

明年是UMAX第二次轉型，尋找它的第三春的時候。第一春是指在母公司強大時代，1993年至2000年，要建立內部管理系統與市場行銷網。那時僅專注母公司的影像掃瞄器業務，後來因為版圖轉移，數位相機崛起，且母公司己逐漸淡出營運，而迫使UMAX尋找第二春。

 

第二春的時間，大概從2000年一直到2005年。那時因為起步早，在市場還沒有注意前，UMAX己在做轉型時，以既有的影像掃瞄器的業務仍相當旺盛為基礎，採取數個正確的策略包括，自行斷尾，對於低於利潤20%的掃瞄器都放棄，因為已預知到每年市場至少有20%的下降，毛利也下降。有了危機意識，唯一的方式就是自我規劃，要設定遠程目標。因為既然要做轉型，預備金就要空出來，預備找到新市場時，馬上投入資金和人才，否則會失去良機。那時把營運縮小，現金就自然出現，做為第二春的資金。

 

因此在2002年找到消費性電子商品時，如DVD Player、數位相機、LCD電視，可以連接得很順利。雖然母公司營運不好，但UMAX歐洲營運情狀況非常好，不論是獲利率或營業額上，都在主動位置。這時也建立不同的品牌，來區分消費電子產品和數位電子商品的差異，但同時也有具備雙功能，用來做防火牆，因為消費電子的權利金或智慧財產權不易畫分清楚，所以才建立不同品牌，進可攻退可守。

 

對UMAX而言，第三春的定義就是要跳離原先的電子產品，第二春是從原先母公司的影像掃瞄器，擴張到其他消費性電子，但仍是電子業，不論是客戶群，產品類別，和原先所販賣的商品都有雷同，資源都還可以使用。但第三春指的是，找出公司真正專長的領域，不再以完整功能為目標。在市場競爭白熱化，分工細化的趨勢裡，必須試著在某領域能夠做到品質最好，即便是範圍非常小，也因為能夠做到非常專業專注，而比全功能的公司還好。例如現在UMAX以仍是全套商品引入、銷售、維修、推廣一手包。但第三春來臨時，商品就希望不會再繼續集中在電子業，而可能會朝各個產業去發展，例如手工藝、園藝、小家電或醫學等; 而服務的功能亦會朝各個領域去發展。

 

如果第三春成功，就是代表UMAX確實能做到多角化經營，不會把所有雞蛋都放在同一個籃子裡，使公司免於外在環境的打擊，使原先的強項變成弱項。不論公司有多大的規模，但精神不變，都可以跨足到不同的服務領域，只要市場還活絡，因為遍布的觸角，可以很容易地將資源移到市場所需要的地方繼續生存。

 

第三春也是把自己專長找出來，並表現出來，發揮到能對市場的變動做最大的抗壓性，就不會有像現在2006年的情形，現金流量不夠。UMAX一直以來就將自己定位成亞洲製造商在歐洲重要的策略夥伴，現在也可以繼續延續這樣的功能，只是現在希望把體質好的部份繼續培養。UMAX以客戶為導向，若客戶只需要運輸功能，則也能把這個功能切出來滿足客戶的需求，在公司防守上，可以分擔固定成本，在公司進攻方面，可以增加利潤。

 

寫這本書時，雖是寫些感想，講經營管理，但也在過程裡，藉機思考沈澱一些道理，但在執行時卻有遺落疏失之處，或以前曾經去做，但後來卻沒有持之以恆。例如在寫庫存那個篇章時，就想到去檢查庫存，提醒自己趕快處理不必要的不動產部份，來增加開拓第三春的現金流量。

 

在思考如何去拓展未來，現在第三春轉型到陌生的領域，不但自己對想要跨足的行業陌生，別人對UMAX也陌生，因此才想藉這本書，把過去的經驗和理念整理出來與大家分享。