隨縁居

孫子曰：用兵之法，有散地，有輕地，有爭地，有交地，有衢地，有重地，有圮地，有圍地，有死地。諸侯自戰其地，為散地。入人之地不深者，為輕地。我得則利，彼得亦利者，為爭地。我可以往，彼可以來者，為交地。諸侯之地三屬，先至而得天下眾者，為衢地。入人之地深，背城邑多者，為重地林、險阻、沮澤，凡難行之道者，為圮地。所從由入者隘，所從歸者迂，彼寡可以擊我之眾者，為圍地。疾戰則存，不疾戰則亡者，為死地。故散地則無戰，輕地則無止，爭地則無攻，衢地則合交，重地則掠，圮地則行，圍地則謀，死地則戰。

所謂古之善用兵者，能使敵人前後不相及，眾寡不相恃，貴賤不相救，上下不相收，卒離而不集，兵合而不齊。合於利而動，不合於利而止。"敢問：“敵眾整而將來，待之若何？"曰：“先奪其所愛，則聽矣。"

兵之情主速，乘人之不及，由不虞之道，攻其所不戒也。

凡為客之道：深入則專，主人不克。掠於饒野，三軍足食。謹養而勿勞，並氣積力，運併計謀，為不可測。投之無所往，死且不北。死焉不得，士人盡力。兵士甚陷則不懼，無所往則固，深入則拘，不得已則鬥。是故其兵不修而戒，不求而得，不約而親，不令而信。禁祥去疑，至死無所之。吾士無餘財，非惡貨也﹔無餘命，非惡壽也。令發之日，士卒坐者涕沾襟，偃臥者淚交頤。投之無所往者，諸、劌之勇也。

故善用兵者，譬如率然。率然者，常山之蛇也。擊其首則尾至，擊其尾則首至，擊其中則首尾俱至。“敢問：“兵可使如率然乎？"曰：“ 可。"夫吳人與越人相惡也，當其同舟而濟，遇風，其相救也，如左右手。是故方馬埋輪，未足恃也。齊勇如一，政之道也，剛柔皆得，地之理也。故善用兵者，攜手若使一人，不得已也。

將軍之事：靜以幽，正以治。能愚士卒之耳目，使之無知。易其事，革其謀，使人無識。易其居，迂其途，使人不得慮。帥與之期，如登高而去其梯。帥與之深入諸侯之地，而發其機，焚舟破釜，若驅群羊。驅而往，驅而來，莫知所之。聚三軍之眾，投之於險，此謂將軍之事也。九地之變，屈伸之力，人情之理，不可不察也。

凡為客之道：深則專，淺則散。國越境而師者，絕地也﹔四達者，衢地也﹔入深者，重地也﹔入淺者，輕地也﹔背固前隘者，圍地也﹔無所往者，死地也。

是故散地，吾將一其志﹔輕地，吾將使之屬﹔爭地，吾將趨其後﹔交地，吾將謹其守﹔衢地，吾將固其結﹔重地，吾將繼其食﹔圮地，吾將進其途﹔圍地，吾將塞其闕﹔死地，吾將示之以不活。

兵之情：圍則禦，不得已則鬥，過則從。

故不知諸侯之謀者，不能預交。不知山林、險阻、沮澤之形者，不能行軍。不用鄉導，不能得地利。四五者，不知一，非霸、王之兵也。夫霸、王之兵，伐大國，則其眾不得聚﹔威加於敵，則其交不得合。是故不爭天下之交，不養天下之權，信己之私，威加於敵，則其城可拔，其國可隳。施無法之賞，懸無政之令，犯三軍之眾，若使一人。犯之以事，勿告以言。犯之以利，勿告以害。

投之亡地然後存，陷之死地然後生。夫眾陷於害，然後能為勝敗。

故為兵之事，在於佯順敵之意，並敵一向，千里殺將，是謂巧能成事者也。

是故政舉之日，夷關折符，無通其使﹔勵於廊廟之上，以誅其事。敵人開闔，必亟入之，先其所愛，微與之期。踐墨隨敵，以決戰事。是故始如處女，敵人開戶，後如脫兔，敵不及拒。

行銷的藝術

戰場上地形對軍隊的行動、攻防能力有消長的影響，《九地篇》列出九種地形，並指出應對的方法，像要爭先卡位或佔有的地利是「爭地、衢地與圍地」; 要避開或不久留的是「散地、輕地、圮地」; 要戰到一兵一卒的「死地」;與要掠奪的「重地」。

但本篇要提醒的一塊地常會具有多層意義，地形的名稱與其意義並不是固定不變，會因攻防位置的異動、實力消長、與作戰計畫，使地的意義(名稱)起了變化，同時也會對士兵的心態、能力發生極大變化。像士兵離家近的駐點，是「散地、輕地」，軍心易散渙而沒有戰力，若突然被敵軍層層包圍成了「死地」，則士兵沒有退路下，自然要戰到一兵一卒。而隨戰情的變化，「爭地」可能變成「輕地」、而「散地」一夜變成「重地」，對部隊攻防進退都會有不同的利害得失。

為此，戰地指揮官得知「九地之變，屈伸之力，人情之理」，須隨時依敵我雙方實力，因地制宜而擬出作戰計畫，用形勢迫使如羊般的兵卒為狼虎，把士兵(求生)的潛能發揮出來。一將成名萬骨枯，所謂名將就需訓練軍隊成無知、無識、不慮的地步，只聽金鼓、旌旗之命而沒有思維的行動機器，將兵卒的戰鬥力發揮到最高。在商場上，公司的戰鬥力是否發揮到最高，就看做到「人盡其才」否？如果能把對的人放在對的位置，就可以開發這些幹部的潛能，則公司戰鬥力自然發揮到最高了。

戰場上追求是「勝利」，有了勝利才有其他，像領土、財富、與榮譽的戰利品。商場上追求的是「銷售」，有了銷售，才能談到利潤、成長、與擴張。很多公司都是設計好產品後，才找銷售人員去賣，結果常是找不到客戶、或是找到客戶，但客戶要的功能卻不合意，常是賣不到預期的量。

台灣工廠都把創新的焦點放在如何改善產品、如何提升獲利、如何增加差異來創造競爭力，但是這些都不是創新成功的關鍵，關鍵是顧客使用這個產品的用途。

這也是現在許多台灣工廠還未走出的困境，他們多能改善產品，但不知如何增加差異來創造競爭力，當然就無法提升獲利。這其中缺少的就是行銷, 一般人以為在銷售之前得做好行銷？但要進一步做到事半功倍，則在設計產品前，行銷就得導入，如此順序弄對，就有了成功的前半段。行銷包括先找出目標市場，接著找出客戶需求，再找出有競爭力的市場定位(功能與售價)，最後才是依計畫如期設計出(匹配市場定位的)產品。若能步步到位，則目標客戶自然抗拒不了如此量身訂做的產品，銷售就會排山倒海地來，利潤也就可以高度期望了。若還希望滿意的客戶記得我們，就將品牌放在產品顯著的位置，持續做好市場定位的品牌。

以往的銷售態勢是「生意難做，利潤好拿」，但今日市場資訊日益透明化、供應端不斷在增加，銷售形態逐漸變為「生意好做，利潤難求」。這是市場全球化的趨勢，競爭對手由原先的一城之內，到一國之內，現在變成是全球都是了。當全球市場的競爭者可跨國而來，毛利就大幅縮水，要跨過「經濟規模」的銷售門檻，才能賺錢。

對應決定攻防優勢的九種地形，商場上亦有決定銷售結果的九個要點: 定位、功能、價位、通路、品質、交期、旺季、淡季、與熱門話題，這九個要點對銷售量佔了決定性的因素。

銷售成績基本反映了該類產品在市場上供應面與需求面兩者的關係，當市場的需求面小於供給面，則會有供過於求的結果，產品自然會滯銷﹔若需求面大於供給面，則結果會是暢銷狂賣供不應求。市場很少處在供不應求的狀態，隨著製造技術的進步，供應面在三個月半年內，幾乎任何量都可供應上。而且沒有人能正確預測市場需求的發展，因為太多因素會影響需求面的狀態。

想在銷售成績有好的結果，須確實把握供給面與需求面的關係。基本上，沒有行銷的銷售就只在做「追逐需求」，產品做出後才做行銷還可「滿足需求」，行銷掛帥才有可能「創造需求」。

創造需求
需求可以由經產品功能、品牌忠誠度、價錢、及通路來創造。
產品功能
創造需求的第一個重點是產品功能。尤其「破壞性創新」的產品是創造需求的原動力。若處於技術導向的市場導入期，設計者能提供客戶嶄新的功能，就享有創造的需求而獲大利。若技術成熟了，此項就不再是決定因數了。
品牌忠誠度
品牌對產品行銷有「如虎添翼」的效果。在同級產品，有品牌的產品會輕易地把市場上的需求吸引過來。尤其在市場成長期要下力道推行，到市場成熟期甚至衰退期就成重要決定因數了。
產品價錢
創造需求的第三個重點是價錢，價格、功能與品牌忠，綜合決定了競爭力。許多沒有品牌知名度的工廠，只能以成本加上想要的利潤做底線。結果不夠好的產品就乏人問津，投資就血本無歸，而有好產品時，其利潤還是被中間商賺去。
以蘋果的平板電腦iPad為例，蘋果以其「品牌」的制高點，加上結合了許多新點子的「技術」，就成功的創造出平板電腦的需求。蘋果不但名利雙收，且成為平板電腦的制高點。對於隨其後的後來者，需求的創造就只剩下「價錢」，也就是說，同樣的規格，只能以「低價」來吸引消費者。甚至得避開Apple 已佔住之通路商，而以鄉村包圍城市，搶佔Apple 尚未擴及的通路，或在供不應求的市場中，再乘虛而入。

所以，創造需求是品牌商所追求的能力，而其具體方法就是行銷的4P (Position- 品牌定位，Product-產品功能與技術性，Pricing-定價，Place-通路)。4P中最難且需長時間經營的是品牌定位，定位之難在於「文質彬彬」，如何做到「有諸中而形於外」的表裡合一。中小型公司的定位都是草率行事，言過其實使得定位吊在半空中，不但成效不彰且浪費資源。有些技術底子非常紮實的企業，卻不知如何將此資訊有效地傳遞出來，這猶如論語《雍也篇》提到的「質勝於文則野; 文勝於質則史，文質彬彬，然後君子」。

公司定位是長期累積的，需借由產品品牌定位後，依產品功能、價位與通路，加上售後服務，整體表現。品牌定位與公司的定位能成功相互呼應，則兩者相得益彰，若不匹配，則互相干擾，互蒙其害。在中、大型公司，因產品線多了，會逐步衍生出多個品牌，以利於進攻市場中不同的用戶群。

以蘋果iPad 為例，其售價為€799的iPad，相同功能而沒有品牌的平板電腦，至少要掉到70%的售價，才有可能讓客戶看到。所以價錢可以創造出或開發出不同的客戶群，當然其代價是犠牲了寶貴的利潤。
通路
創造需求的另一個重點是通路。由工廠到終端消費者手上的各種種路徑，都是通路，可能是品牌商、代理商、經銷商、大賣場、甚至虛擬商店的網上銷售。基本上，通路的佔有率，就是市場佔有率的準備。準備好了，則依品牌，功能與價位，來決定產品在通路上銷售的大小與速度。
通路會佔掉銷售成本極大的比例。所以，經過的路徑愈短，層次愈少，則費用愈小，如此就可以在利潤上反應出來，或是價位呈現競爭的優勢。

滿足需求
若是公司本身沒有好品牌的加持，也沒有擁有通路的優勢，如此僅能以「滿足需求」來達到銷售的結果。在市場供應鏈中，工廠以「品質、價錢、交期」滿足品牌商、進口商、貼牌商等特定客戶，而期達到銷售的目的。
品質
OEM代工廠對特定客戶以生產管理專長，對特定客戶的產品，生產出高品質的產品，而達到銷售的目的。若是ODM代工廠，則以設計技術與生產管理而達到銷售的目的。
價錢
代工廠須對產品的生產成本，甚至原物料的採購成本估算地非常精準，才能在客戶滿意的賣價上，還賺到合理的利潤。
交期
代工廠須對自己工廠的產能掌握得很清楚，尤其在原物料的與生產時良率的控管著手，才能符合客戶對交期的要求。

代工廠的核心價值，就是以技術與管理，對於清楚明確的目標，能發揮其管理的專長，而對於市場需求的預測，相對來說能力是較差。所以代工廠僅能以滿足需求的手段，獲取固定的銷售與利潤，雖然兩者之金額遠低於品牌商，但其風險也是遠低於品牌商。滿足需求的代表有成品代工廠的鴻海與晶元代工廠的台積電，分居此兩產業的龍頭老大位置，近十年來中國亦以世界工廠角色掘起，表現亦十分出色，但都要需思考未來要何去何從?

幾年前蘋果電腦推出iPod( mp3)大賣後，美國紐約時報刊出一篇有關利潤的分配表，市場售價為US$199，蘋果電腦拿了US$30毛利，賣場拿了US$50毛利，二家美國晶元商佔了近US$50，一家日本記憶體佔了US$30，其他原件、包材、運輸佔了US$30成本，代工廠拿了近US$10成本，而其中人工費用成本僅佔US$1。請問在供應鏈裡，各位想扮演那一個角色?

追逐需求
市場需求是規律性的起伏，市場有一句話：「景氣循環」指的就是這種現像，大循環會有加快或減緩的現象，但是小循環是幾乎成常規，如同每年的春、夏、秋、冬，氣候幾乎按照常規，而大循環像「聖嬰現象」、「反聖嬰現象」會出現，但有變遷。
每個行業的淡、旺季都是一個定型，在IT、消費性電子等產業裡，亦有其需求循環。臺灣以代工廠為主，有「五(月)窮六(月)絕」的說法，這是因為七、八月是歐、美市場的淡季，客戶都不會要求工廠於五、六月出貨。

旺季
第一個旺季是10月中到1月中，而在耶誕節前達到最高點。第二個旺季，是3月中到5月中，復活節是其中的主軸。
淡季
銷售淡季，是由6月到8月之間的3個月，並不是市場完全停止了銷售行為，而是個人，每個家庭的開支轉移到他處，比如像旅遊就是旺季。
如同農事要依外在環境，行「春耕、夏種、秋收、冬藏」的活動。若「春天不耕種」就是錯失良機，未來可以收成的機會也錯失了。商場上也是要把握住買氣最旺的時候來銷售，努力地將買氣轉移到自己的產品上，若在買氣最淡季花力氣去推銷產品，這樣就如同農人在冬天裡耕種，再怎麼努力都沒有好結果。
熱門話題
當市場的能量都集中到某項產品，或主要的媒體都聚焦在某個熱門話題，像近日各界談論的「人工智慧」、「生物科技」、「綠色能源」等熱門話題，在媒體推波助瀾下，市場消費者的眼光亦隨之注目，有智慧的人，就要懂得利用此不費功夫的能量，不管是迅速地將自己產品加入此類功能，或將產品的名稱聯結到這些話題，就能「乘勢」而起，「借勢」行事。懂得運用外在能量，借用熱門話題來幫助自己吸收到前進的動能，就不會成錯失市場需求的人。

《行軍篇》、《地形篇》到《九地篇》都是教導如何使用「地利」以借勢來強化自己競爭力，但《九地篇》是進階版特別聚焦在轉折與變化，進一步指出在攻防的演變下，地形會有不同的軍事意義、同時士卒也會起不同的反應，指揮官須有明快的最後定案。在犬齒交錯的戰場要致勝就須比對手懂得，依地形的特點來因地制宜，而將士卒的生存潛能發揮出來，就能將如羊之士卒驅使為狼虎般勇猛狡猾。齊勇如一，政之道也，(在進攻與防守)使士卒能夠齊心一體奮勇作戰，靠的是部隊軍紀與教育；剛柔皆得，地之理也，(在牽制敵軍)將領懂得利用地形，士卒就能攻能守、知進知退。

同樣在商場上，若工廠只持續在技術、品質、價錢的三把刀，能把產品銷售到終極客戶? 在產品生命週期與客戶態度兩軸都可能變化下，如何清楚明白每一階段所適用的手段。若要轉型就得先準備好，不動聲色等待機會﹔當機會來時，對準要害，全力衝刺。亞馬遜創辦人貝佐斯認為，決策之時，速度比完美更重要。 「大多數決策，應該在獲得70%你想要的資訊時完成。如果你等到90%，在大多數的情況下，你已經太慢了。此外，不管怎麼樣，你都得擁有快速找出並修正錯誤決策的能力；善於修正，錯誤的成本可能就會比想像來得小，另一方面，慢的代價則是註定會非常高昂。」《九地篇》特別適合在booming中的市場成長期的前期，行銷主軸由自家的優點出發，強調自己的優點讓客戶看到你。但此時市場狀態是還沒大一統，百家齊鳴、百花齊放 (產品技術還在發展中，客戶的想法還在變化中) ，當市場狀態是產品技術交替之下，行銷宜因地制宜，尤其做到「始如處女，敵人開戶，後如脫兔，敵不及拒。」，才是本篇的重點。

 

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