隨縁居

 

 

行銷產品每年每家都逾幾十項產品﹐甚而上百種﹐配置在行銷上的人力﹐物力與各項資源、系統都是“ 正合”。 然而檢視這些產品中﹐往往獲利的主要來源可能只在幾項產品﹔甚而獲利的時段﹐可能數月或數周的時間而已。這所謂的“80—20” 理論﹐雖不中亦不遠。

 

行銷佈局如同作戰﹐“正合” 體制内各種配置都需具備﹐活動都要進行。守時待變﹐準備“ 奇勝” 之契機出現。

 

也就是說﹐行銷決策者在瞬息變化之間﹐洞悉出市場上供應的斷層或需求的崛起﹐或競爭者佈局之疏忽時﹐就要當機立斷改變資源之分配﹐甚而將預備金大量投入﹐精銳盡出﹐去攻擊競爭者弱點﹐增加市場對自家產品之需求﹐以期迅速佔領市場﹐獲取利潤。在戰場上能獲勝﹐必定是奇兵一舉突破敵陣立下的功勞﹔而商場上必定是以“ 奇勝” 的舉動﹐而在市場上大有斬獲。

 

嘗試以“ 正合” 去擊潰條件相似的競爭者﹐其代價是殺敵一萬而自損八千﹐說到底只是慘贏而已。

 

„正合”戰略用于市場成熟期或衰退期﹐ 是種消耗戰﹐「春蠶到死絲方盡﹐蠟炬成灰淚始乾」直到一方無力支撐而退出。所以處於“ 正合” 之時﹐更要把握“ 奇勝” 來臨的機會﹐盡情掠奪利潤而歸。

倘若競爭者是敵敵強我弱﹐或市場衰退期﹐則須守時待變﹐考量整體市場生態環境﹐不應貿然舉動。《孫子兵法》中〈 軍形篇〉—「先為不可勝﹐以待敵之勝﹔不可勝在己﹐可勝在敵。能使敵不可勝﹐不能使敵必可勝﹐故曰: 勝不知而不可為。」

 

行銷的目的是圖市場佔有率與 隨之而來的利潤。但達到此時間點不是自己可以單獨決定的。晚進入市場者須先站穩自己腳跟﹐建立橋頭堡後再圖進攻。「使敵不可勝」 ﹐等待勢力培養起來﹐資源充沛﹐而“ 奇勝” 契機來臨時才是「 勝可知﹐而不可為」。

 

„天時” 的掌握對公司的崛起與永續經營貢獻無比﹐但“ 天時” 之利不可持久﹐亦無法永遠依靠。“ 地利” 之便使公司運作能量擴大﹐然戰線拉長﹔稍有變化﹐亦易形成鞭長莫及﹐處理不易。唯有“ 人和”的掌握，可以結合所有資源﹐使氣拉到最長﹐立於不敗之地﹐以為「先為不可勝﹐以待敵之不可勝」 。也唯有“ 人和” 才可以用盡“ 天時” 佔盡“ 地利”﹐確實達到公司的永續經營。