隨縁居

 

因此銷售計劃須以市場景氣來臨前為開打日(Launching Day),以此日為目標,擬出回推式計劃(Backward Planning)。任何執行的手段 – 技術的採用、規格的制定、研發的時日、人員的投入、生產效率和產能、產品的推廣和銷售運輸,均須符合目標開打日的要求。

 

若研發一產品需要3個月,零組件採購與生產需要1個月,運送至市場亦需要1個月,則在市場需求線預測出來後,銷售計劃亦可隨之繪出如圖4-2:

 

 

              圖4-2. 銷售計劃與市場需求關係圖

 

再舉一個例子,比方說要開發一個銷售計劃,在12月之前你必須將產品運送至市場,也就是說10月底之前要從產地運出來;對於工廠而言,8月底前要確定訂單,那麼在8月初或7月底之前,樣品就要準備好,這樣才能讓重量級的客戶去評估選擇,然後在8月底下單,才能趕上10月底運出,11月底上市。

 

重量級的通路商,它銷售量非常大,他們在1月底前和7月底之前一定要釋放出訂單,確定產品的供應(3月底前和11月底前運送至市場)能依市場需求的走勢同步(4月復活節和12月聖誕節)。因此在復活節前和聖誕節前,各家賣場就已經在做推廣,以迎接這些旺季的到來。

 

換言之,銷售計劃須確定產品供應能和市場需求的走勢同步,則銷售結果必可達到最好效果。要同步化就是預測市場的需求走勢,擬出回推式計劃依研發、生產、運送所需的時間,轉換成供應計劃。

 

任何的銷售計劃都要用回推式的方式,去做逆向思考和計劃。事實上,計劃只是個手段,它必須可以達到目地。唯有從最終目地點,逐一回推到今日來擬定計劃,才能確定計劃可以按時達到目地。若你用正推的方式,則為發散式的計劃,不一定會可以達到目地,所以計劃必須以目的(成果) 倒向的回推方式,不要用手段為主的正推方式。

 

我們在這裡一定要看外在環境裡的變化,所謂的內在產品好或不好,都是由時間點來檢驗。在市場的現實面﹐是6月至8月裡,市場因需求下來,因此呈現供過於求,所以淡季對新產品完全沒有需求。各通路商只是希望趕緊把庫存賣掉,以迎接9月的新品和新價格,若這時他向你進貨,則他庫存就不用賣了,除非你有很大的誘因,否則他不會向你買。若要趕上9月的旺季,賣場會很勇敢向供應商下單,因為到2月的淡季之前,還有4-5個月可以做各種銷售活動。

 

因此重點是從開打日,回推整個產品銷售計劃,這樣才能有最高的決策點。有時雖然有很好的功能,若開發期過長而錯過旺季則將會毫無斬獲,就必須凍結某些功能的開發,而確定產品可以按期出來。在7、8月份時,賣場下半年的產品行銷計劃就已經做好。愈大的通路商,它的銷售量相對也非常大,像火車,能量很高,但可變性幾乎沒有;中型的公司,則像卡車,載量和彈性都適中;小型的公司,像摩托車,雖然它的彈性很高,但它的能量最小。所以巨型公司,它的銷售計劃最短是做3-6個月,因此你若想在12月前衝高你的銷售量,那麼要讓賣場在6、7、8月就下單,這樣你才有可能在旺季將大量的貨交到他手上。

 

當然大家都希望在買氣最旺的時間點推出新商品,買氣過或還來不及蘊釀都對銷售不好。因此做一個好的銷售人員,就像一個好農人,知道並掌握天時。在冬季時就是做準備的工作,而不是做播種的工作。這就是銷售計劃的意義,簡單地說就是賣出的時間點剛好就是買氣最旺的時候,並以買氣最高時為時間點,回推來訂定行銷計劃。