隨縁居

孫子曰：凡用兵之法，馳車千駟，革車千乘，帶甲十萬，千里饋糧， 則內外之費，賓客之用，膠漆之材，車甲之奉，日費千金，然後十萬之師舉矣。

用戰也貴勝，久則鈍兵挫銳，攻城則力屈，久暴師則國用不足。 夫鈍兵挫銳，屈力殫貨，則諸侯乘其弊而起，雖有智者，不能善其後矣。

故兵聞拙速，未睹巧之久也。 夫兵久而國利者，未之有也。 故不盡知用兵之害者，則不能盡知用兵之利也。

善用兵者，役不再籍，糧不三載﹔ 取用於國，因糧於敵，故軍食可足也。

國之貧於師者遠輸，遠輸則百姓貧。 近師者貴賣，貴賣則百姓竭，財竭則急於丘役。

力屈財殫，中原內虛於家。百姓之費，十去其七﹔公家之費：破軍罷馬，甲冑矢弩，戟盾蔽櫓，丘牛大車，十去其六。

故智將務食於敵。 食敵一鍾，當吾二十鐘﹔ 箕桿一石，當吾二十石。

故殺敵者，怒也﹔取敵之利者，貨也。故車戰，得車十乘已上，賞其先得者，而更其旌旗，車雜而乘之，卒善而養之，是謂勝敵而益強。
故兵貴勝，不貴久。 故知兵之將，民之司命，國家安危之主也。

 

有別於<<始計篇>>以宏觀角度, 對一個國家做國力, 或一個公司競爭力的整體評估, 進而指出永續經營之道.   <<作戰篇>>則是討論國家若計劃發動一場「攻擊性」的戰爭前, 由所需準備的資源, 來說明需謹記在心的要項, 而做到慎於始而善於終的結果.

 

本篇關於軍事上的解釋, 我僅在語言上說明, 在此是借用此篇來探討它對商業上的用途與啟示.

 

<<作戰篇>>在進行商業行為前的準備, 是適用於一群人想創建一家公司, 或已站穩一個市場, 而想設立前進據點的子公司, 或侵入另一個市場而使用的第二名牌, 甚至想擴展到另一領域、行業時, 都得評估進入市場所需要的各項資源. 財力與物力, 並強調「進攻」是為了「獲取」, 但在「獲取到」之前所需耗損的資源之巨, 亦可能傷到自身的安危與存亡. 所以在進攻市場之前, 就要確實自己有足夠的資源, 來打這場「戰爭」. 拿破侖曾經提到戰爭致勝之道是「第一是錢, 第二是錢, 第三還是錢」. 雖然這是因為拿破侖已掌握其他的制勝要訣, 拿破侖「成功」的瓶頸是「錢」, 錢對於任何「戰爭行為」均是一個基本且必要的條件, 沒有它, 就沒有入場的入場券.

 

而本篇的精華在: 善用兵者，役不再籍，糧不三載﹔取用於國，因糧於敵，故軍食可足也。

 

<<作戰篇>>一再強調, 對目標市場進攻之前, 需要確實評估出來欲成功所需資源. 這猶如要劈材之道, 要衡量此木材的大小, 硬度, 當施用作用力下去, 其力道可以「勢如破竹」般地劈開木材, 否則其作用力會反彈能「反作用力」而傷了自己. 所以說「不盡知用兵之害者, 則不能盡知用兵之利也.」 前半篇反復說明「戰也貴勝」「夫鈍兵挫銳，屈力殫貨，則諸侯乘其弊而起，雖有智者，不能善其後矣. 」

 

在戰爭史上, 美軍越戰就是一典型負面範例. 60年代美軍沒有審慎的戰前評估, 冒然投入不足兵力與資源, 結果不但沒有擊潰北越, 更而實戰訓練了敵軍, 即使一再增兵, 擴充裝備, 仍然以敗北收場, 這猶如醫病時, 使用不對或不足的抗生素與醫療方法去殺病毒, 沒有一次徹底性地「對症下藥」 , 結果將使病毒具抗藥性或病毒未清除, 元氣已減弱而成慢性病.

 

相對地美軍在越戰後就記取教訓, 不打沒有把握的戰爭, 若要打, 就做必勝的準備, 所以越戰之後的科威特, 阿富汗與伊拉克戰爭中, 都是做到「大事未發, 糧草先至」. 其作戰過程, 亦是資源, 戰術均是如行雲流水. 前後均算是如「善用兵者，役不再籍，糧不三載」.

 

再看商業行為上, Apple在由iPod, iPhone到iPad的幾個進攻已存在市場與開創新商場上, 均是完全符合作戰篇的預期結果. 在此與其強調其成功結果, 不如用許多臺灣不成功公司之同病來對照說明. 許多公司的負責人都明暸自己公司的優點, 但不知公司的缺點. 計劃時都是正面表列, 甚少有負面表列. 所以計劃上沒有時間, 預算, 人力的確實掌握. 沒有負面表列, 就忽視潛在危險因素的危害, 故沒有B 計劃與預備軍的配置, 也沒有去做即時監控與改善措施. 尤其在橫向的公司各部門合作, 常常環環不得相扣. 因此最後都會有「計劃趕不上變化」的感歡, 這大多是作戰前計劃不足, 以及沒有採用「逆向思考」的弊病.

 

我以往看到一本書提到Intel成功之道, 可以簡而言之就是當時Intel對外的座右銘一Intel Delivery. 90年代底作為電腦行業的核心CPU是百家齊鳴, 對於電腦公司採用那種核心配備, 而需要公司最高主管拍板論定, 所以Intel不僅提供當時的產品, 而且對未來計劃發展的新產品的規格, 時間都一一表列清楚, 而最後是依規格與時間, 達到「Intel Delivery」 , 而日後才能對終極消費者喊出「Intel Inside」的品質保證標誌。

 

現在仍有許許多多公司， 在推出新產品計劃時，瞻前顧後， 不知與市場中的各層專家討論， 亦怕自己消息透露， 所以大都閉門造車。 規格、 時間、市場定位都不敢透露， 而自身設計、制造、推廣能力都不清楚或過度樂觀而簡化。 自然產品的推廣大打折扣， 效果有限。

 

再看近幾年的蘋果公司， 由電腦界進攻mp3市場一成功！ 切入智慧型手機市場一成功！再創立iPad， 將電腦， 手機與其他mp3等整合於一， 而提供前所未有的整合效果。 想想在有企圖進入該市場之前， 蘋果須做好各項的準備工作， 內部協調工作不得知， 但最難的對外工作， 像與市場媒體的造勢工作， 與各通路的銷售撲貨合約， 與各third party軟體， 音樂的協調與支援， 都是絲絲入扣， 且產品開始銷售前的六個月就對外展開. 如此艱難的外部合作事宜, 都在Apple對整個作戰前計劃得易, 且確實符合自身的能力, 才能展現今日的風貌.

 

這是許多臺商須學習的地方一Apple做到「役不再籍, 糧不三載」, 所以跨入新的領域, 亦能「取用於國，因糧於敵」. 而產生利潤不但得以轉動新事業的能量, 更是是蘋果電腦得予永續經營.

 

<<作戰篇>>的後半篇是強調進入市場後, 需「取用於國，因糧於敵，故軍食可足也。」「食敵一鍾，當吾二十鐘﹔箕杆一石，当吾二十石。箕桿一石，當吾二十石。」, 都是要取用當地資源, 除了省去母公司的資源調配,  而且可以化當地的阻力為助力, 達到20倍的資源使用效果.

 

這雖是簡單道理, 但現實上「更其旌旗，車雜而乘之」容易, 要得到「卒善而養之，是謂勝敵而益強」就是要克服「文化差異」, 而這是許多亞洲公司國際化過程中, 最大的挑戰.

 

 

( 23, 11, 2010 – 郭琛 於德國)