隨縁居

孫子曰：凡用兵之法， 全國為上，破國次之﹔ 全軍為上，破軍次之﹔ 全旅為上，破旅次之﹔ 全卒為上，破卒次之﹔ 全伍為上，破伍次之。 是故百戰百勝，非善之善也﹔ 不戰而屈人之兵，善之善者也。

故上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法為不得已。 櫓轒轀具器械、三月而後成，距闉，又三月而後已。 將不勝其忿，而蟻附之，殺士三分之一，而城不拔者，此攻之災也。

故善用兵者，屈人之兵而非戰也。 拔人之城而非攻也，破人之國而非久也，必以全爭於天下， 故兵不頓，而利可全，此謀攻之法也。

 

故用兵之法，十則圍之，五則攻之，倍則分之，敵則能戰之，少則能逃之，不若則能避之。 故小敵之堅，大敵之擒也。 夫將者，國之輔也。 輔周則國必強，輔隙則國必弱。

 

故君之所以患於軍者三：不知軍之不可以進而謂之進，不知軍之不可以退而謂之退，是為縻軍﹔不知三軍之事，而同三軍之政者，則軍士疑矣。 三军既惑且疑，三軍既惑且疑， 則諸侯之難至矣，是謂亂軍引勝。

故知勝有五： 知可以戰與不可以戰者勝， 識眾寡之用者勝， 上下同欲者勝， 以虞待不虞者勝， 將能而君不御者勝。 此五者，知勝之道也。

故曰：知己知彼，百戰不貽﹔ 不知彼而知己，一勝一負﹔ 不知彼不知己，每戰必貽。

 

<<謀攻篇>>是說明戰爭致勝的原則. 並一再強調完美的勝利是謀取敵方所有資源, 轉化為己所用, 而達到名至實歸的勝利. 如此才能做到<<作戰篇>>戰前準備的目標 - 「勝敵而益強」.

 

百戰百勝，非善之善也; 戰而屈人之兵，善之善者也。

 

基於此目標, 孫子指出作戰戰略之順序:「上兵伐謀, 其次伐交, 其次伐兵, 其下攻城.」 因為攻城即為攻堅, 不但需要耗費許多物力, 時間, 且結果是雙方死傷均重, 所謂「殺敵一萬, 自損八千」 的慘贏狀況. 若能不戰而屈人之兵. 就可以「兵不鈍而利可全」

 

上兵伐謀

在歷史上有許多這種事跡, 例如像國民軍在北伐戰爭中, 雖可力取東北張作霖的關東軍, 但仍是不斷的以政治力量勸降, 而達到不花一彈, 而使整個東北易旗於國民政府的旗幟下. 其他許多戰役尾聲都不乏這種結果. 像施琅率清兵功打臺灣時. 在決定性勝負後, 亦以同意保全鄭成功子孫而受降, 避免雙方無畏的犧牲. 當然亦有許多負面案例, 明明可以用政治力誤判出勝負, 而一方卻執意殺得兩敗俱傷的慘贏.

 

在商業行為上, 就應該認清生意的目的是獲利, 而占有率、銷售額、打廣告、佔利基市場、薄利多銷…等等都是手段之一.  獲利目的是不可變的, 手段是用來達成目的, 是可以因時, 地, 人而異的. 而在西方商場上, 當產業成長期後, 獲利的手段大都不是經由銷售競爭, 而轉為Aquire and Aqusition合併行為. 在亞洲卻執意殺得兩敗俱傷的慘贏.

 

在PC市場上的案例就是HP於Compaq的火拼, 兩者都是當時數一數二的廠商, 然而雙方都認知到要獲的最大的利益不是靠競爭, 而是用合作, 所以兩而合一的結果, 使得雙方均獲大利, 而不是雙輸, 合而為一的公司是「兵不鈍而利可全」. 抽調資源搶攻DELL市場, 有了更高的市場占有率, 而且獲利更高, 費用更低, 是一個完美案例.

 

商場上, 有許多擁有專利權的公司, 對侵權公司都是採用透過律師存證信函, 甚至先告上法庭. 但其目的是招而安之, 細水長流做法, 而非一味地想置之於死地,而自己亦得不到真正的好處, 這就是「不戰而屈人之兵, 善之善者也.」

 

在商場上負面例子還是遠勝於正面例子, 尤其以往關念是「成者為王, 敗者為寇」, 所以常常打得精疲力盡, 而整個公司資源都陷進去, 而無力攻打其他市場. 現在許多國際大廠在市場尚未成熟期, 就開始採用「併購」策略來擁有更大的市場占有率與更大的獲利.

 

伐謀是採用政治力來處理競爭, 是所謂「無湮硝的戰爭」, 個中的勝者是「無智名,無勇功」, 卻是戰爭中的善之善者也。.

 

其次伐交

像二次大戰前夕, 納粹德國要攻打波蘭前, 仍然先與蘇聯達成瓜分波蘭的恊議, 才進攻波蘭. 使得波蘭幾年的備戰, 經不起納粹德國幾個星期的攻擊而潰敗.

 

而PC業界中的INTEL每當有新產品要創市時,表必然派最高主管親赴臺灣向各大PC廠說明, 希望眾多臺灣PC廠能將其晶片率先design in, 則就達到伐交的地步. 而自然可以借力使力阻擋其他晶片廠商, 去擁有更大的市場占有率.

 

像昔日Sony與Panasonic 的Beta 與VHS大戰, 與IBM與Compaq的MCA (Micro Channel Architecture)與EISA(Enhanced ISA)之爭, Panasonic 與Compaq都是利用伐交來結合「敵人的敵人」即是盟友, 來打敗首敵 -  Sony 與IBM.

 

在商場伐交是處處可見, 許多大廠商就是與互補型的廠商建立所謂「策略聯盟」、「戰略夥伴」, 而在亞洲的工廠端已大量使用外部資源, 此種專業而分工的作法, 這是商場競爭快速而慘烈,供應鏈裡 任何一環節的缺陷, 在競爭高壓力下非常容易置公司於死地. 所以商場更是髙度注重「競合」「雙贏」, 就是戰略上採用伐交的最高境界之一.

 

其次伐兵, 其下攻城

即使不得已要靠作戰來獲取勝利, 亦應避免攻城, 因為攻城即為攻堅. 商場上, 若未找出競爭者的弱點, 就展開攻擊, 甚至錯誤以弱攻強, 則下場將慘不忍睹. 所以要學習懂得用兵的將軍, 不需要戰爭就使敵人屈服, 不靠攻擊就拿下堅固的城堡, 即使摧毀敵國, 亦是速戰速決,不是用曠日費時的持久戰而傷人傷己。 此所謂「屈人之兵而非戰也,拔人之城而非攻也，破人之国而非久也，必以全争于天下，拔人之城而非攻也，破人之國而非久也.」達到「必以全爭於天下，故兵不顿，而利可全，此谋攻之法也。故兵不鈍而利可全。」

 

具體方法就是十倍於敵採圍而擒之; 五倍於敵可正面強攻; 二倍於敵則分正、奇二路, 正軍牽制欺敵而奇兵俟機尋弱攻擊; 我強採攻勢; 敵強採守勢; 敵過強則避免接戰。所以弱於敵要固執堅守, 強於敵要達到擒敵的結果。

 

所以伐兵攻城都是資源消耗戰, 結果常是勝敵而益弱, 而非如伐謀與伐交可以資源整合. 中外歷史裡的常勝將軍-項羽、拿破崙都是耗盡自己的源消而失敗, 除了惋惜, 是否讓我們領悟而警惕自己? 在商場上更要由資源角度檢視公司的強弱, 是否勝敵而益強, 敗於歒而資源不減?

 

事實上商場上充滿爾歁我詐, 現實無情而唯利是圖. 在依孫子兵法計劃進攻市場時, 最狠毒的上兵伐謀, 就是挖敵人的牆腳, 將其台柱重金挖走, 直搗黃龍而自己加分之際更使敵人減分; 具體的作法在<<始記篇>>中己指出兵者，詭道也。故能而示之不能，用而示之不用，近而示之遠，遠而示之近。 利而誘之，亂而取之，實而備之，強而避之，怒而撓之， 卑而驕之，佚而勞之，親而離之，攻其不備，出其不意。 兵家之勝，不可先傳也。 而最下策的攻城就是花費無數的人力、物力與時間去遠地攻打敵人最堅強之處, 其作法最為勞民傷財而未必有結果.

 

在<<謀攻篇>>裏的另一主軸是談到好的國君, 或公司裏的董事長, 尤其是指沒有親臨前線的最高主管不應該對瞬息萬變的戰場與市場做遙控的企圖.尤其形成「多頭馬車」的管理系統, 自然會有「權責不分」或「爭功委過」的企業文化.

在此<<謀攻篇>>指出致勝的五項指標:「知可以戰與不可以戰者勝，識眾寡之用者勝，上下同欲者勝，以虞待不虞者勝，將能而君不御者勝.」. 在商場上與戰場前, 所有的主管都要時時提醒, 反省是否隨著戰局的演變, 自己是否不知不覺又犯了兵家大忌呢? 所以在每場戰役中, 都可能是重新洗牌, 不管之前自己是多有經驗, 打了多少此的勝戰, 都是符合「知己知彼，百戰不貽; 不知彼而知己，一勝一負; 知彼不知己，每戰必貽.」.

 

將能而君不御者勝

董事長應只是對於前進據點的子公司或新事業的總經理, 在最高戰略訂定後, 就是把戰略化為可評鑒的指標, 而按時節如月, 季, 年報表來檢討才是. 最忌諱的是, 既設定目標, 又定手段(戰術). 最後再搶部屬功勞的主管.

 

即使在今日通訊都已達即時的境界, 管理上仍應是權力跟著責任走的「權責合一」, 而達到孔子對智者的詮釋 -「知之為知之, 不知為不知, 是為知也」. 在戰術面的管理權就充分授權給一線的管理者, 以即時處理任何日常管理與突發事件, 而戰略面的經營權才是經營者該去深思熟慮, 對整個公司制度面做檢討.

 

這是許多公司董事長要將公司力量延伸出去, 加強「地利」的作為, 由公司成長為集團公司, 由區域公司焠變為國際公司, 所必修的課程.

識眾寡之用者勝

在戰場上, 在商場上亦是如此, 不要想像以寡擊眾, 除非我們確定享有天時、佔有地利, 如此才一可以扺上敵人的十或百. 否則勝利者永遠保持以眾凌寡, 若自己整體不如敵, 則要打「機動戰」「時間差」, 在接戰地點形成區域性以眾凌寡或接戰時間內仍是以強擊弱.

 

商場如戰場, 沒有「絕對性」的勝利. 就像打橋牌時,表手上拿了一副壞牌, 打贏的意思是輸得最少, 而致勝之道是知彼知己之下, 決定如何打這場戰爭.

 

在次強調打戰的意義包含了「不打」的作法, 不打亦是一種打法. 在現實的商場上, 有許多輸到脫褲子的公司, 就是不懂做事業裏包含了許多不做生意的作法. 否則就是「只知進, 不知退」, 如此的話, 敗亡只是時間問題而已.

( 04, 12, 2010 – 郭琛 於德國)