隨縁居

孫子曰：兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。
經之以五，校之以計，而索其情： 一曰道， 二曰天， 三曰地， 四曰將， 五曰法。

道者，令民於上同意者也，可與之死，可與之生，民不畏危也。
天者，陰陽、寒暑、時制也。
地者，高下、遠近、險易、廣狹、死生也。
將者，智、信、仁、勇、嚴也。
法者，曲制、官道、主用也。

此五者，將莫不聞，知之者勝，不知之者不勝。 故校之以計，而索其情。
曰：主孰有道？ 將孰有能？ 天地孰得？ 法令孰行？ 兵眾孰強？ 士卒孰練？ 賞罰孰明？ 吾以此知勝負矣。
將聽吾計，用之必勝，留之﹔

計利以聽，乃為之勢，以佐其外。 勢者，因利而製權也。
兵者，詭道也。故能而示之不能，用而示之不用，近而示之遠，遠而示之近。 利而誘之，亂而取之，實而備之，強而避之，怒而撓之， 卑而驕之，佚而勞之，親而離之，攻其不備，出其不意。 兵家之勝，不可先傳也。

夫未戰而廟算勝者，得算多也﹔ 戰而廟算不勝者，得算少也。 算勝，少算不勝，而況無算乎！吾以此觀之，勝負見矣。

本篇的重點是評估一個組織在競爭環境中, 與競爭者條件的憂, 劣比較.

 

在戰略上評估, 是由五個指標來評判自己與市場上假設對象以「道, 天, 地, 將, 法」. 這五項要素是依其重要性排列, 但我在此將「道」 放在最後再解釋.

 

「天」:在軍事上, 帶軍隊做戰的主將,　須對作戰期間的天象氣候能確實掌握, 因為讓對手掌控此項,　或佔了此項優勢, 即使以下其項「地, 將, 法」再好, 都無法獲勝.

 

歷史有名的幾個例子.

1.         拿破倫在18??年率領遠征軍大俄羅斯, 結果沒算到俄羅斯會避其強而堅兵清野, 直到「冬將軍」降臨. 不用任何的交鋒, 法軍就全面潰敗, 而須撤退.
2.         元朝時, 派大軍乘坐上百艘軍艦想進攻日本, 而不將氣候算入, 結果遇到颶風而潰敗.

 

「天」在商場上, 就是「天時」的掌握, 若想要出人頭地的任何人或公司, 就得對商場上的「勢」有特別敏銳的感觸. 當「勢」改變之初, 就得立即投入, 在別人尚未覺察到之前,「乘勢而卡位」. 能夠「借天行事」的投資者的投資報酬率都是幾萬倍以上的, 因為第一位「乘勢而起」的人, 將是獲得最大的「邊際效應」 , 幾乎拿下「無中生有」的市場裏的絕大部分的市場占有率. Tony上次提到GoogleE的case, 就是典型掌握「天時」的案例

 

近代有名的例子:

1.         美國Walmarkt, 首先利用衛星的傳送能力, 將旗下所有百貨公司倉庫, 供應商的各種資訊即時全傳送到總部的計算中心(MIS). 有了即時的資料(比當時對手的資料早一周, 且隨時更新), 分析出來的資料當然最符合市場的動態. 所以一舉由二, 三線的大賣場, 脫穎而出, 成為美國, 甚至世界最強大的大賣場
2.         「亞馬遜書店」, 全世界第一個將網際網絡引入線上購買系統，由默默無聞的公司, 成為世界知名公司.
3.         Google, 第一個提供網上搜索引擎的網站, 結果創造並霸占過5成的市場.
4.         YourTube, 第一家提供免費的影像上載系統.

當然還有許多大大小小的次種例子, 都是主事者在看到由於某種「技術」的出現, 知道可以「乘勢」推出自己的「產品」來改變現有市場上的遊戲規則, 而「創建」 了一個的「前所未有」的市場, 並建立一個新的王朝.

所以「天時」的掌握, 是行銷市場的有志者最必須切實注意. 「天時」是可遇不可求, 若誰能捉住它, 成功是別人都擋不住. 過了此機會, 即使其他公司投入百倍, 千倍於當初「先行者」的資源, 則「仰攻」被卡位的市場,　是很難得到相近的結果.

 

「地」: 在軍事上, 帶軍隊做戰的主事者, 須對行軍路經徑與計劃「決戰」的戰場的地理環境, 掌握到位, 「地」的重要性次於「天」, 而高於「將, 法」

 

歷史上有名的例子有:
二次大戰初期法國在馬其若布下了強大的防禦網, 結果納粹德國亦知地理環境的功能, 結果繞道而行. 一舉打敗法國.

另外在每個戰役中, 能占據戰場上或行軍, 運輸的制高點必能造成對手在作戰, 行軍上極大的困擾, 因此戰場上的制高點(通常是易守難攻的高地)是兵家必爭之地.

 

「地」 在商場上是用來排除對手不管是「天時, 或任何其他強處」 的最重要因素. 對於已占了「天時」的公司, 也得立即設立「前進堡壘」以延伸「天時」的優勢到其他重要市場.「地」亦是用來區隔市場的一種工具. 用它形成部分市場的局部優勢, 像「利基-niche」市場.

 

「地」　是利用某些或技術, 像特殊裝備非主流市場需求的技術與裝備或政治手段, 像進口法規, 當地安全檢驗條例, 則可以成功占據某部分市場, 而享有「主場優勢」

 

市場上占有「地利」的案例有:　80年代日本NEC提供日文的電腦操作系統, 將微軟, IBM擋在市場之外, 東歐要求不同安全規定, 將西方電器阻擋於門外. 中國依法將GoogleE, YourTube 擋在中國市場之外, 而造就「百度」與「土豆」的本土網絡公司.

 

更有許許多多的小而美公司, 使用特殊技術或規格來建立高技術而市場下的利基市場. 這都是「地利」的特點.

 

在繼元與Jay合力報告的case study 中的Virgin airline, 就是典型這一例, 這是後起之秀想要進軍市場, 必須思考的一步.

 

「地利」在商場上的使用, 就是自知小而不去攻對手的堅,　對於欲進入市場之前, 首先要徹底了解該市場的運作道理, 由A到Z, 徹徹底底清楚, 每一項所占的重要比重.

 

然後再分析領先公司中, 每一家在A到Z各項指標的強、 弱項.

 

再其次是嘗試檢驗是否可以改變遊戲規則, 或找出他們的弱點. 試圖依此結論可以導出「利基市場」的存在.

 

最後決定是否有機會進入此市場, 該如何進入, 與自己有條件進入?

 

要知道除了占有「天時」外是建立或強占一個即將形成的市場(總有一家是第一家占有此市場, 所以我任為歷史都是時勢造英雄, 而不是英雄造時勢, 只是他獨具慧眼, 搶在時勢形成之前. 占據此趨勢的要道而已), 所以市場上大多數的時候與大多數的公司，都是在「功堅」企圖進攻別人已占住的市場.

 

如同軍事上,「攻堅」的部隊與防守部隊要有3比1的優勢, 才有機會功下, 而即使成功是「慘贏」 罷了.

 

我所知曉有一案例可以解說此避開「慘贏」的案例, 在90年代的美國PC市場中, DELL是後起之秀, 避開起自己資源少, 名牌低的弱點，占住尚未成氣候的郵購市場. 一舉將變化快速的PC市場占下過20%, HP 與Compaq正仍采用二階段式的行銷,　 從供應鏈中到終極消費者尚需過代理商(distributor)與銷售商(dealer). 由於供應線比DELL多出二道, 所以兩家在庫存的壓力與對最終產品配備之反應是遠輸於DELL.

 

然而這是結構性的問題, 兩家在「銷售體系」是占有主流市場之位置, 但資本投入與投資回收率的結構上, 已因為技術與市場變化快速而顯出疲態.HP與Compaq都知道要改變此種「銷售體系」但是誰一改變, 則將是將此二階銷售的主流通路拱手讓給另一家, 二家猶如「魚, 蚌相爭」, 無法將對方「消滅」,　更無法抽出資源對付DELL.

 

最後, 不是力虛而亡, 就是被DELL掠奪更大的市場, 幸而兩家終於達成購買協議. Compaq併入HP, 而終止了各家代理商對兩家爭龍頭的供應商之欲取欲求的狀態, 而HP亦可以在穩住後院市場, 而開始進攻DELL的市場.

 

「地利」之爭, 就是搶奪別人的市場, 要進攻不屬於自己的市場, 就得分析對手, 找出弱點後在攻擊, 這不像占「天時」是對一個沒有占據者的市場, 做一個比別人搶先到達並布陣. 這是除了動腦外, 還得大動手動腳一番. 而其投資報酬率, 最多不過是三位數的成長, 而不是如「天時」5位數以上的成長.

 

「將」: 在軍事上, 就是找到一位有「智, 信, 仁, 勇, 嚴」的將領通常都是「全軍易得, 一將難求」. 商場上常流傳, 某公司成功就靠某一因素, 若如此, 亦是百萬中取一的例子. 即是靠掌握「天機」而成的公司, 除了「天時」尚有其他必要條件支持, 基本上因為需要100個條件, 去達到成功, 而變成失敗則只需1個.　但一個沒有天時沒有地利,　而諸法皆不堪用,　自然需要找一位有能力的將了.

 

在許許多多的成功條件中, 唯有「人」這項因素能將其他的99個條件執行出來, 尤其是領導者更是所有條件的掌握與控制權. 所以「將」是可控制因素的首位.「天時與地利」是可以爭取, 但不一定可以得到, 是相對因素, 是不可掌控因素.

 

同樣「智」是五種比較「將」的最重要因素, 有了「智」的比較後, 才能再談「信, 仁, 勇, 嚴」. 個人認為其他四項是「智」的進一步細分. 若要細談, 則要強調「嚴」,「嚴」是「嚴與律己」的領導者, 而表現在其執行力上面.

 

「將」軍事上的歷史例子中有
1.         戰國時代的趙國大將, 不知敵(秦)強我弱, 使得「長平之役」之中, 四十萬大軍全部被滅.
2.         楚漢之「韓信」, 楚霸王-項羽用他為禁衛軍, 而漢王-劉邦靠他打天下.

 

「將」在商場上的例子, 首選是

蘋果電腦的董事會將Steve Job逐出公司, 由百事可樂公司找來一為管理見長的CEO. 去處理時常年年變且以技術導向的公司, 結果蘋果完全失去原先的特色, 而市場占有率由20%降到4%不到. 同樣的在更危機時刻找回Steve Job, 對一切都落後別人的市場- MP3(iPOD), handy (iPHONE)殺出一條康莊大道, 且開始有獨創了iPAD的市場, 由資料顯示, Steve Job除了「智」與「嚴」其他的條件相當差, 至少他是由於沒有「仁」這項的理由下被逐出, 若是如此, 要選到此五項均齊的領導者, 用提著燈籠去找, 只怕難上天.

 

「法」 是在軍事與商場上都需要的各項制度, 用來實現各項運作功能的工具.

 

法是無法單獨存在, 它是否優, 劣完完全全依前面幾項指標而異, 須依天時, 依地, 依人而異. 唯一檢驗之方法亦是「法」

基本上, 「法」本身需要順勢而為, 唯有人才能將它的內涵表現出來, 但又需要有「法」,眾人才得依循.

 

基本上, 法需要將指標性的目的列出, 而細則需被檢驗是否在此時此地此人上可以到達此目的. 所以沒有一種制度(法)可以歷萬代而不變, 遍各地而適用, 而將所有人的需求都涵蓋住.

 

所以需要「常態管理」 80%與「 非常態管理」20%, 也是一種.「正」  與「奇」的交互使用

 

最後在談最重要的「道」. 孫子兵法描述的非常傳神.

 

「道者, 令民與上同意, 可與之死, 可與之生, 而不畏危也」. 在軍事上要能戰勝敵軍, 缺少此項因素, 即是算盡了「天時」, 占盡了「地利」 而有孫子, 孔明再世,　加上再好的各種制度系統提供最佳的裝備, 都是無理挽回必敗的結果.

最簡易不過的例子

 

美軍在越南的戰爭, 軍人, 百姓不知為誰而戰, 為何而戰.. 所以不與上同意. 所以要其生, 他卻去死, 要他死, 他卻要逃生. 即使百, 千倍與越南的國力, 耗盡上千乙美元, 無功而返.

 

在商場上, 就是員工對公司的向心力, 公司上下有如宗教家對公司的信心, 有近偏執的狂熱, 不管公司是剛成立, 或正遭受到對手嚴重的攻擊而受傷. 還是認為公司現在或未來會宏圖大展.

 

「道」應該是「天, 地, 將, 法」的綜合指數, 公司上下, 不管是認為已經占了「天時」, 擁有「地利」或是有了如「神」的領導者, 或是公司的「升遷獎勵」制度使他們一再充實已疲乏的身心, 只要是由其內心發出的「向心力」, 就是「得道」, 必然戰無不勝, 攻無不克, 而敗亦不潰, 死亦不僵. 當一個組織竟然可以產生此種「無形」的意志力, 則誰能摧毀, 搶奪這種操之在我的因素呢?

 

所以企業的永續經營就是「道」的存在.不是「天」不是「地」不是「將」不是「法」, 失去「道」, 則必然終至敗亡. 所以, 「道」是不可忘記的「目的」, 「天, 地, 將, 法」是此最高目的下的具體的「手段」罷了, 亦依 「道」來檢驗「天, 地, 將, 法」是否得宜.

 

另一個重點是: 「兵者, 詭道也」

 

商場上如戰場. 若所有的以眾擊寡, 以強淩弱, 都是相同結果那就天下太平. 但事實上, 任何事並不是有數字分析就結束或放棄了

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「勢」不如人, 就得改變這個「勢」, 即使僅僅有幾天, 幾個小時, 幾分鐘, 幾秒鐘, 只要夠用就可以了, 所以能而示之不能，用而示之不用，近而示之遠，遠而示之近。 利而誘之，亂而取之，實而備之，強而避之，怒而撓之， 卑而驕之，佚而勞之，親而離之，攻其不備，出其不意。 都是教我們「知勢、變勢、造勢、借勢」. 雖是難登大雅之堂, 但都是實用之道, 兵者非王道.

 

在戰略上要王道, 要依「道, 天, 地, 將, 法」

 

在戰術上要詭道, 但不要永遠行之, 但一定要適時, 地, 人, 物而採用. 如後面提到, 奇兵制勝後, 不能久處, 需立即轉奇為正, 否則置奇兵於死地.

 

( 09, 11, 2010 德國, 郭琛)