隨縁居

 

在國際行銷的環境中，每家公司都必須非常清楚自身的競爭力核心價值，認清公司在供應鏈中可能的定位位置。因此，工廠在進入市場時，首先看它的目標市場在那裡，認清目標客戶群在那裡。其次，要看在那目標市場有多少品牌供應者，也就是市場的生態。

 

在工廠準備要進入某一個市場時，最理想的是選擇一呈真空狀態或較少競爭者的市場。雖然在此市場裡尋找定位的初始階段很辛苦，但建立起來後，由於那裡沒有其他的競爭者，是個獨占市場，定位成功就可以卡位成功，不會有辛苦擠入市場後，還是辛苦的狀況。但若是想進攻已有數個強大競爭者的市場，在兵家必爭或已有人在競爭的市場，也就是想以穿透市場的姿態，分得一席之地，則進攻者則需要3倍以上的資源才能將原有的防守者擊潰獲勝，這當然是風險較高且較費力的做法，而且即使攻占成功，也可能因為高成本低利潤的原因而易為其他競爭者所吞噬。

 

例如在已成熟的汽車市場，很難擠下任何一個供應商。若能分析出其他市場的潛在需求空間，那裡尚未有競爭者存在，只要能成功地把消費者引來，則較可能會成功。也就是說你想進去一個成熟、已千錘百鍊過的市場，就必須想辦法去改變遊戲規則。例如提供比別家更能省油率達50%的車子，或提供太陽能車配備；或前置時間別家要3個月，則必須找出新的生產與供貨方式，以求一個月就交到客手上。

 

換句話說，要切入一個市場時，必須讓消費者有耳目一新的感覺，認知到新加入者的特色，而認同你的品牌。若想依循市場的原有的遊戲規則，就註定事倍功半而易失敗。切入任何一個市場的後來者，定是先去了解市場現有遊戲規則，然後再去支解遊戲規則，花時間去想如何改變遊戲規則，找出新遊戲規則的可行性後，再實現之，一舉搶下市場的一塊前進堡壘。對於所有新領域的攻佔而言，都要出其不意，攻其不備，後發先制，若你做不到這點就不要去試，否則會花極大的代價，但仍得不到想要的結果。

 

卡位或是穿透的選擇，很明顯地的，當然卡位是最佳的市場行銷，就是去發現或建立一個新的市場空間。這需要具有市場眼光的先覺者，在市場尚未形成時，就已預測市場的趨勢，而先去卡位，這時沒有人跟他搶，就容易佔住此位置。當建立起來後，即便有人要來搶，他也可以用較少的資源去阻擋，因為他們要來搶市場，必須耗費比原先他用來建立市場時更大的資源。

 

例如，網路書店Amazon就是成功地改變賣書遊戲規則，先到以網路為架構的新興市場裡卡位的具體例子。它藉著網路科技的發達，省去沒有店面的固定成本負擔，將書籍做到最詳盡的分類並提供摘要。隨著經濟規模擴大，以全球買書者為客戶，花錢所建立的網路軟體提攤後的成本很低，它就變成在這新領域裡的盟主。因此最大的挑戰在於如何根據任何新技術所帶來的市場商機，在突破原有的市場障礙後，其他的執行就很簡單；但若只當市場的追隨者就很辛苦，往往市場最大的邊際效應都已給領先者霸佔了，而僅能分食剩餘的市場小餅。

 

又例如美國的WalMart成功的原因在於率先用衛星傳達資訊，包括它供應商的資料和每家賣場的庫存都能即時地連接，以強大的電算能力，即時應對所有的市場每一角落的需求變化，而加強它營運的效率。這樣一來拉開它和競爭者的距離，在一年半的時間內它的經濟規模就能相當程度地擴大了，等它的競爭者察覺時，它的投資都已回收，獨享60%的市場獲利，其他的40%就留給其他眾多競爭者去分食。

 

人們常說的掌握天時擺第一，接下來就是掌握地利和人和。這意味著，我們不是要有眼光去預測到市場的趨勢，也就是掌握天時；不然的話，就是在別人已經於某一個市場證明了某項趨勢，但他尚沒有能力攻占你所在的市場，則你可以藉地利之便，在你的市場裡創造需求，贏取利潤。若你只是個市場追隨者，則可能花費很大的心力只能立於市場的邊隀地帶，但你所獲取的利潤絕不會比掌握天時和地利的公司來得令人羨慕。